Durant ces 15 derniers mois passés au sein de l’équipe salariée, cette question m’a été posée un bon nombre de fois par mes proches, nos partenaires, les structures amies et autres curieuses et curieux.

Elle surgit généralement dans la discussion quand j’évoque à mes interlocuteurs nos choix d’organisation d’équipe souvent qualifiés d’innovants ou même parfois de « complètement fous ». Ainsi, après avoir décrypté avec eux notre semaine de 4,5 jours, nos congés libres ou encore notre rémunération transparente et démocratique, vient le moment où l’on me demande avec, comme une petite envie de me piéger :

« Et comment vous prenez vos décisions, c’est une organisation complètement horizontale c’est ça ? », « Une sorte de SCOP associative issue de Mars ou du Monde des Bisounours ?! ».

Hum non, pas exactement.

Ni une pyramide, ni une ligne plane, ni une matrice. Notre schéma de prise de décision est l’illustration de notre organigramme. Il ressemble davantage à un nuage de points reliés les uns  aux autres. Chaque point étant une personne et donc un nœud de responsabilité avec plus ou moins d’interactions et de connexions. La taille de ces nœuds et donc la fréquence de prise de décisions dépend de l’expertise, de l’expérience ou encore de l’importance du niveau d’information. Vous l’aurez compris, ce nuage est en constante évolution et dépend donc de la ligne de vie de chaque point, donc de chaque membre de l’équipe au sein de Latitudes.

La prise de décision chez Latitudes c’est :
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1. Une confiance collective…

Dans notre équipe, toute personne peut a priori prendre des décisions sur les sujets qui la concernent car elle a accès au plus d’informations. Si quelqu’un est recruté chez Latitudes, c’est qu’il ou elle a la confiance de l’équipe pour prendre des décisions sur son périmètre (son nœud de responsabilité si on reprend notre image).

De manière générale, nous préférons nous dire que nous prenons des décisions en accord avec ce principe de confiance, plutôt que d’attendre et rester statique. Cette confiance est permise par le cadre de communication ascendante et descendante qui entoure chaque prise de décision. Aucune décision n’est prise dans son coin, et j’y reviens juste après, mais la communication systématique vient nourrir au quotidien la confiance collective de l’équipe dans la prise de décision individuelle.

2.…Mais une responsabilité individuelle !

« Pour prendre une décision, il faut être un nombre impair de personnes, et trois c'est déjà trop. » Georges Clémenceau.

Nous sommes d’accord avec Clémenceau pour dire que le ou la décisionnaire est souvent unique. Unique dans la prise de la décision. Unique aussi dans la responsabilité de cette décision. Et l’on ne parle pas ici uniquement des conséquences directes de cette décision mais également de la façon dont elle a été prise.

C’est sur ce dernier point que notre avis diverge avec le bon vieux Georges. Une décision finale se prend très souvent seul oui. Mais pour nous, elle doit être prise grâce à la consultation en amont des personnes qui seront impactées et en informant en aval les personnes qui seront concernées par les conséquences de cette décision. Et ce, systématiquement. Ce prérequis est essentiel pour parfaire, d’une part, grâce à l’avis d’autrui, la décision prise et pour s’assurer, d’autre part, de la bonne compréhension et donc de la bonne exécution de cette décision. N’oublions jamais notre nuage de points. Notre nœud (et la confiance collective) nous donne le droit de prendre une décision. Mais le réseau est en interdépendance et le système ne fonctionne que par consultation et transparence.

Plus concrètement, comment ça fonctionne au quotidien ? On suit une méthode simple, qui est devenue notre repère à nous : le C.D.I. Alors non, ce n’est pas le contrat de travail tant choyé, ou la bibliothèque de notre collège, mais juste trois lettres essentielles à la prise de décision individuelle chez Latitudes. :

• Etape 1 - Le C : Je Consulte les personnes impactées et celles dont l’avis peut être intéressant
• Etape 2 - Le D : Je Décide
• Etape 3 - le I : J’Informe toutes les personnes qui pourraient avoir le moindre intérêt (même le plus petit possible). On ne communique jamais trop !

En complément du C.D.I., on s’appuie sur notre boussole que je nomme ici « l’ADN et la trajectoire de Latitudes ✨ » pour orienter nos décisions et garantir leur cohérence.

Nous prenons des tonnes de décisions tous les jours. Et toutes ne méritent pas que l’on consulte ou informe la terre entière (réponse à un mail, décalage d’un RDV…) mais toutes méritent que l’on se pose la question de son impact sur les autres (et donc sur la pertinence d’un C.D.I potentiel). Et c’est sur ce climat de prise de décision empathique (pour l’équipe et pour l’association elle-même) que nous parions.

3. Et alors, vous n'avez pas de manager ?

Héhé, très bonne question. Et la réponse est : non ! Dans l'équipe, chaque personne a ce qu'on appelle une référente ou un référent RH. C'est un binôme qui correspond bien à un lien hiérarchique, mais différent de celui qu'on imagine habituellement. Le ou la référente a pour rôle de proposer un accompagnement humain et professionnel (montée en compétences, bien-être dans l'équipe, entretiens annuels, etc.) mais pas d'encadrer la personne sur toutes ses missions !

Ainsi, pour toutes les décisions RH concernant une personne, comme la poursuite d'un contrat, le choix de passer en télétravail, ou en temps partiel, la décision revient à son ou sa référente – après évidemment sollicitation et échange en confiance, comme pour toutes les autres décisions. Et cela est bien distinct du processus de décision sur tous les autres sujets opérationnels.

Ah, au fait : pour la rémunération, ce n'est pas le ou la référente qui décide ! On en avait fait un article dédié : notre modèle de rémunération transparent et démocratique.

4.Une exception : les décisions structurantes pour l’équipe

Il y a des jours où notre schéma de points s’horizontalise : c'est un peu notre alignement de planètes à nous ! Et ce sont toujours d’ailleurs de très beaux moments.

Pour toutes les décisions structurantes de l’équipe (nouveau mode de rémunération, passage à la semaine de 4,5 jours, élection du comité de rémunération…), l’équipe se réunit et donne son avis à travers une prise de décision au consentement unanime, sans objection.

La prise de décision au consentement est largement documentée en ligne, et consiste à lever les objections (qui sont les refus fermes d’une décision) : en cela, elle diffère du consensus, qui nécessite un accord à 100%. On part toujours d’une proposition initiale (travaillée par un petit groupe de personnes, après une sollicitation ouverte), qu’on va amender progressivement, jusqu’à ce que plus personne n’ait d’objection ferme à la mise en place de cette décision.

Les premières fois, je vous assure... ça peut émouvoir 😉
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Pour finir...

Alors oui, notre mode de gouvernance reposant sur la confiance, la responsabilité et la sollicitation demande davantage de charge mentale que de recevoir des consignes descendantes de son responsable.

Oui, ce réseau de points et la place de chacun dans la décision partagée changent constamment en fonction de nos envies, nos progressions ou de la vie de nos programmes. Encore oui, ça demande parfois de la gymnastique, des réajustements et de la gestion de conflits (mais ils sont également fertiles et feront l’objet d’un autre article 😉). Mais pour moi, le jeu en vaut la chandelle, vous ne trouvez pas ?

Et, puis, entre nous, il a mérité un long article, mais ce mode de prise de décision est en fait, assez naturel. C’est comme prendre une décision dans un cercle amical et familial au quotidien. En respect de soi, du collectif et des autres.

Vous me demandez de résumer cet article en une phrase ? D’accord ! Pour moi la prise de décision chez Latitudes c’est « Prends toutes les décisions que tu sens pouvoir prendre, tu en as les moyens et je sais que tu sauras recueillir les meilleurs avis pour t’aider, puis m’informer le moment venu ». Plus facile qu’une pyramide ou qu’une hiérarchie matricielle non ?

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